Le courage managérial : la soft skill qui protège vos talents… ou les fait fuir

Dans beaucoup de PME, le management est devenu un exercice d’équilibriste.

On jongle entre pression opérationnelle, sensibilité sociale et incertitude économique… mais on oublie souvent une chose : la parole managériale a un pouvoir structurant.

Ou destructeur.

Chez TheGoodFit, nous accompagnons des dirigeants et des équipes RH confrontés à un phénomène silencieux mais corrosif : les managers reculent au moment de dire ce qui ne va pas.

Et pendant ce temps, l’engagement s’érode, les tensions s’installent et les talents décrochent.

On parle beaucoup d’empathie, de bienveillance, de collectif - rarement de courage. Pourtant, c’est cette compétence-là qui permet de trancher, protéger, clarifier.

Et si c’était ça, la soft skill décisive pour les années à venir ?

Le vrai problème : les managers n’osent plus dire les choses

Dans beaucoup d’équipes, les managers savent piloter des indicateurs, faire des points hebdos ou animer un comité projet. Mais ils se crispent dès qu’il s’agit de dire : « ceci ne fonctionne pas », « ce comportement pose problème », ou « ce projet doit s’arrêter ». Le sujet n’est pas la compétence technique, mais la capacité à affronter l’inconfort.

Cette incapacité à trancher ou à exprimer une vérité inconfortable crée une forme d’ambiguïté chronique. L’équipe n’avance plus, les tensions s’accumulent en silence, et les collaborateurs les plus exigeants perdent confiance. Le non-dit devient la norme.

Et ce silence managérial coûte cher.

Ce que font (mal) la plupart des entreprises

Face à ce malaise, certaines organisations s’empressent de proposer des formations en "communication bienveillante", des ateliers "manager coach", ou des séminaires sur la posture managériale.

Des actions bien intentionnées, mais souvent déconnectées du terrain.

Le problème, c’est que ces dispositifs oublient un élément fondamental : le courage ne s’apprend pas en PowerPoint.

Sans mise en pratique, sans cadre de sécurité, et sans accompagnement, la compétence reste théorique.

Et les managers retournent à leurs habitudes, par peur de "mal faire".

Or la responsabilité première incombe à l’entreprise :

• Fournir un cadre clair (processus de feedback, rituels, droit à l’erreur).

• Recruter et promouvoir des managers dont la vision managériale est alignée sur la culture et les valeurs de l’organisation.

• Mesurer et reconnaître le courage dans la durée, pas seulement lors d’un atelier.

Chez TheGoodFit, c’est précisément notre approche : rechercher l’adéquation entre candidats, valeurs et vision managériale pour que ceux qui intègrent l’entreprise s’y sentent bien - et deviennent les meilleurs ambassadeurs de cette culture du courage.

Résultat : beaucoup parlent d’authenticité, mais peu la pratiquent… faute d’avoir bâti l’écosystème qui la rend possible au quotidien.

Pourquoi cette situation est dangereuse pour vos talents

Dans un monde instable, les collaborateurs attendent des repères. Ils peuvent entendre une mauvaise nouvelle, accepter une décision difficile, faire face à une réorganisation… s’ils sentent qu’on leur dit la vérité. Ce qu’ils fuient, c’est l’opacité, les rumeurs, le flou.

Plus un manager esquive les sujets sensibles, plus la confiance s’effrite. Et cette érosion silencieuse finit par pousser les meilleurs talents vers la sortie, au profit de structures plus transparentes et alignées.

Le courage managérial devient alors un critère de fidélisation.

La transparence devient un avantage concurrentiel.

Le courage managérial, une compétence à structurer, pas à improviser

Attention, il ne s’agit pas de transformer les managers en franc-tireurs brutaux.

Un feedback donné sans cadre peut faire plus de dégâts qu’un silence.

Le courage managérial n’est pas une impulsion : c’est une posture construite.

Comme le rappelle Caroline Cabau, fondatrice de TheGoodFit :

« Le courage doit s’accompagner de méthode — techniques de communication non violente, formation au questionnement ouvert, suivi régulier — sous peine de rester une valeur abstraite ou, pire, de verser dans l’autoritarisme. »

Le Central Test classe le courage parmi les compétences transversales majeures, définies comme « parler avec assertivité et poser des limites ».

Sans cela, le courage devient un saut sans filet - et l’organisation produit des « héros isolés »… ou des conflits mal gérés.

Le courage managérial doit devenir un muscle collectif, pas un réflexe individuel.

Que faire concrètement : l’atelier "Feedback Courageux”

Une solution simple, mais puissante : mettre en place un atelier "Feedback Courageux" mensuel.

Objectif : ritualiser le travail sur cette soft skill dans un cadre sécurisé.

Le format est court : 30 minutes de formation à une technique (écoute active, dire non, clarification, CNV…), 30 minutes de pratique en binôme sur des cas réels, et 10 minutes de debrief collectif.

Ce temps cadré permet de développer la compétence sans pression hiérarchique, avec un effet cumulatif puissant.

Les managers progressent ensemble, dans la durée.

Et c’est ainsi que le courage devient une culture.

Le courage ne se décrète pas.

Il se travaille. Et surtout, il se structure.

Dans un monde où les entreprises cherchent à retenir leurs talents, c’est peut-être le moment de passer d’un courage individuel, héroïque… à un courage managérial collectif, entraîné, et encadré.

La franchise, quand elle est préparée, encadrée, partagée, devient un levier de cohésion.

Et dans un climat incertain, c’est exactement ce dont vos équipes ont besoin pour rester engagées.